INPRO responde a necesidades o issues del momento en el campo laboral.
El primer libro se escribió  entre 1990 y 1994. Se título: “Puerto Rico: The Meeting of the Hispanic and Anglo-Saxon Cultures in the World of Work”. Se escribió en inglés para resumir un programa de 10 años de duración. El programa orientaba a los anglo-sajones que establecieron empresas multinacionales en Puerto Rico y a los puertorriqueños que asumían posiciones en dichas empresas sobre el entendimiento de las grandes diferencias culturales para el manejo efectivo de las relaciones en el trabajo.

El segundo libro se escribió en 1996:  “La Supervisión Ante Nuevos Retos”. INPRO reconoce que la llamada supervisión de línea, el primer nivel de supervisión que impacta directamente al mayor número de empleados, necesita una orientación sencilla sobre cómo ejercer sus funciones.  Es una guía para ese nivel que es crucial para el éxito de la empresa y para la seguridad y el estilo  efectivo del supervisor.

En el año 2000 surge el tercer libro “Adiestramiento: Cambio, Transformación, Evolución”. Se identifica  adiestramiento como la herramienta indispensable para desarrollar el recurso humano con miras a lograr la evolución de las empresas en momentos de cambios.  Es una guía para utilizar el adiestramiento efectivamente.

El cuarto libro: “El Líder Ante el Cambio” (2004)  responde a la necesidad de fortalecer los niveles de supervisión en el ejercicio de liderazgo efectivo, especialmente en la gerencia intermedia.  Se trata de manejar más efectivamente los muchos cambios del momento tales como:  diferencias generacionales, nueva tecnología, retos económicos,  entre otros.

A petición de los clientes se escribió  en el 2006, el quinto libro “Cultural Diversity: an Asset in the New Global Work Scenario” para atender issues de la globalización. Recoge algunos conceptos del primer libro sobre relaciones entre hispanos y anglo-sajones, pero amplía las relaciones con otras culturas.  Atiende el movimiento de los puertorriqueños hacia distintos países y de personas de distintos países a convivir en Puerto Rico.

En octubre de 2009,  INPRO introdujo una revisión poniendo al día los dos libros     que han tenido la mayor acogida y que siguen respondiendo a necesidades actuales,  El libro de Adiestramiento y  el de Supervisión.

INPRO ha reforzado lo teórico con lo práctico en todos sus programas.
Como segundo puntal, desde sus comienzos ha recogido datos en forma anónima, ha discutido los resultados con los participantes, con ellos se han buscado soluciones y recomendaciones.  Estos datos se resumen en los libros al discutir los temas pertinentes.

INPRO cree  y practica el aprendizaje continuo y el intercambio  de ideas.
Abre sus puertas en todos sus programas a expertos y  especialistas a que contribuyan a fortalecer con su conocimiento y experiencia los distintos temas. Estimula que se expresen diferentes puntos de vistas.  Un promedio de entre diez y doce reconocidos recursos ha participado en cada libro.

El estilo de todos los libros se caracteriza por la sencillez y claridad.
Los libros de INPRO definitivamente no son obras literarias,  son instrumentos de trabajo de entendimiento ágil y cómodo. Incluyen ejercicios de auto evaluación, casos y lecturas.

La palabra productividad permea en todos los programas y en los libros.
INPRO hace honor a su nombre recalcando la aportación de todos hacia una     productividad óptima en las personas y en las empresas para bien del país y de todos los que aportan a éste.  Si alguna palabra es necesaria aplicar en este momento en Puerto Rico esa es productividad. Se repiten  otras palabras como cambio, liderazgo, comunicación, sensibilidad, relaciones interpersonales, inteligencia emocional,  trabajo en equipo, reconocimiento, valores,  metas,  entre otras.

El modelo subyacente de INPRO invita a conservar unos elementos esenciales que  permitan la flexibilidad necesaria para atemperarse a los tiempos cambiantes. En fin, son cinco los puntales que sostienen la aportación de INPRO al panorama laboral:

1. Responde a necesidades del momento en el mundo laboral.
2. Refuerza la teoría con lo práctico utilizando datos obtenidos en el taller de trabajo.
3.  Abre las puertas a recursos especializados que aportan diferentes puntos de vista y ofrece oportunidades de expresión en un proceso de desarrollo continuo.
4.  Su estilo es sencillo y claro para un entendimiento ágil y cómodo.
5.  Hace énfasis en que la productividad individual y colectiva es crucial para el  crecimiento de las empresas, nuestra gente y nuestro país.

Esta mirada retrospectiva hubiera sido imposible sin la colaboración  activa de participantes, recursos, clientes, personal administrativo y técnico, amigos, todos creyentes en la misión  de INPRO. Mención especial merece el  Presidente de la Junta Asesora de INPRO en sus primeros años, el Ex Presidente del Banco Popular, Don Héctor Ledesma,  quien junto a Don Teodoro Moscoso definió la misión de INPRO.  Inició a INPRO con un letrero en su escritorio: “PRODUCTIVITY STARTS  HERE”. Me regaló uno similar que conservo con orgullo en mi escritorio.

Milagros Guzmán, Fundadora y Presidenta de INPRO
Milagrosguzman1928@gmail.com
www.milagrosguzman.com

En este campo tenemos retos por delante, tales como:

• Existe un caudal de conocimiento y de información disponible. ¿Cómo escogemos lo relevante a una persona, a un grupo o a una organización en un momento particular?
• Cada día se presenta nueva tecnología en este campo. ¿Cómo aceleramos nuestro propio proceso de aprendizaje para utilizar la tecnología apropiada en una situación específica?
• ¿Cómo desarrollamos en nosotros y en otros responsabilidad personal por el aprendizaje continuo?

Se ha dicho que “el porvenir pertenece a los innovadores”. A nuestra creatividad debemos recurrir para atender estas inquietudes. Necesitamos entrar de lleno en el ciclo de desaprender à reaprender à aprender.

Va a ser necesario reinventarnos, añadir técnicas de avanzada para fortalecer los conceptos sólidos probados por experiencia. Debemos reconocer que la audiencia será más exigente. Se requerirá un proceso de excelencia al planificar y conducir una experiencia de aprendizaje para grupos cada día más sofisticados. Necesitamos ser cuidadosos para acoplar y armonizar factores tales como las necesidades específicas, el objetivo que se persigue, el medio a utilizar, los instrumentos adecuados, el grupo en particular y el estilo personal del Adiestrador.

Es importante que nos mantengamos al día en la aplicación de una tecnología que va cambiando rápidamente. Todo parece indicar que debemos acelerar el paso en nuestro propio desarrollo. Así transformaremos la energía para evolucionar hacia el Agente de Cambio efectivo que los tiempos demandan.

Como Agente de Cambio efectivo podremos ser parte importante del esfuerzo de crear y sostener un ambiente que valore y aplique el conocimiento, que mantenga un proceso de crecimiento continuo en destrezas y sobre todo que estimule actividades positivas. Con miras a lograrlo, es importante fortalecer los estilos de liderazgo en todos los niveles para el mayor aprovechamiento del esfuerzo en las organizaciones.

Los supervisores y gerentes del futuro también están llamados a integrar entre sus funciones principales la de adiestrar y readiestrar. Un buen líder en este campo reconoce la importancia de facilitar el desarrollo de sus supervisados. Acepta que en toda persona hay posibilidades de crecimiento. Elabora su estilo recordando la frase de Oliver Wendell Holmes: “La mente, ensanchada con una nueva idea, nunca vuelve a su dimensión original.” Asume, esa gran responsabilidad y siente orgullo y satisfacción al servir de instrumento para lograr este objetivo.

Milagros Guzmán
Consultora en Gerencia

Al final del día, un líder es juzgado por la obtención de resultados. Ciertamente algunos resultados ocurren por una serie de acciones casuales pero, como profesional, no puede usted depender de la casualidad.

En la práctica hemos descubierto una serie de actividades que pueden maximizar la probabilidad de EJECUTAR las ACCIONES que en teoría son necesarias para obtener los resultados deseados. Los líderes que consistentemente ejecutan esta serie de acciones, con frecuencia logran sus resultados deseados.

Las dos preguntas principales que debemos hacernos son:

1. ¿Qué acciones usted establece que son necesarias para obtener resultados?

a. Esta es su hipótesis. Qué quiere hacer.

2. ¿Cómo puedo lograr que ocurran esas acciones establecidas?

a. Ésta es su metodología de liderazgo. El cómo lo logrará. Este es nuestro modelo.

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La Universidad de Harvard ha acuñado un término, “Cultural Quotient” como un concepto que describe la habilidad de una persona para convivir exitosamente con personas de otras culturas. Se parte de la aceptación de que no hay unas culturas mejores o superiores a otras, simplemente son diferentes. Al reconocer esas diferencias y entenderlas, el proceso continúa desarrollando el respeto a éstas. A la vez nos vamos ganando el respeto hacia las diferencias nuestras para lograr el entendimiento necesario para unas relaciones saludables. Durante el proceso pasamos por etapas desde el período de luna de miel al principio, manejo del choque (cultural shock), ajustes, aislamiento hasta lograr la aceptación.

El momento es propicio para estudiar este tema. La movilidad de personas entre culturas va en aumento acelerado. ¿Estás pensando mudarte a otro país? ¿Estás compartiendo con personas de otras culturas en el trabajo, en el vecindario, en las asociaciones profesionales, iglesias, etc.? ¿Tienes conocidos y familiares en otros países? ¿Estás planificando unas vacaciones en otros países? ¿Esperas asignaciones de trabajo que conlleven viajar a otros lugares.

Como preparación a estos cambios el Dr. Ricardo Alegría sugiere lo siguiente:

“Las relaciones entre personas de diferentes culturas adquiere una gran importancia en estos tiempos. Pero debemos comenzar por conocer la nuestra y valorarla, respetando quiénes somos y quiénes son los demás para así enriquecer nuestras propias vidas.”

Ciertamente es un tema que nos invita a pensar y a estudiar.

Milagros Guzmán
Autora del libro:

“Cultural Diversity – An Asset in the New Global Work Scenario” (2006)
(Escrito en Inglés)

En consideración a lo anterior, sugiero y propongo que redoblemos los esfuerzos en nuestros respectivos campos de acción, con miras a estimular el espíritu de servicio que nuestro país reclama. Resulta imprescindible a nuestra economía fortalecer y aumentar la productividad individual. La productividad individual es observable y medible siguiendo la fórmula a continuación:

Productividad del empleado

Contribución del =  Cantidad y calidad + Contribucción al   -   Supervisión
Empleado                  de trabajo                   trabajo de otros        requerida

El empleado más productivo será el que haga la mayor cantidad de trabajo al más alto nivel de calidad; el que demuestre buenas relaciones interpersonales y actitudes positivas; el que pueda trabajar con independencia y requiera el menor tiempo de su supervisor para cumplir la encomienda.

A todo productor de artículos o servicios debe llegar nuestra invitación a unirnos en una gran cruzada por contribuir, fuera y más allá de toda línea político-partidista. Pocas veces en su historia han necesitado tanto nuestros paises de sus recursos humanos en todos los niveles. Es imperativo estimular el sentido patriótico.

Hay que buscar y encontrar atrechos para afrontar nuestros retos. Necesitamos aprender a ver la realidad con nuevos bríos. Debemos ayudar a levantar un nuevo afán, inspirar abnegación, insuflar un fervor hondo y grande para levantarnos económica y espiritualmente.

Una combinación ganadora en este momento podría ser optimismo, laboriosidad y actitudes positivas.

Milagros Guzmán

Los cambios mundiales en el campo económico y laboral hacen imperativo el estudio de su impacto en el contexto de nuestras organizaciones. En esta Era del Conocimiento un requisito del líder exitoso del futuro es mantenerse bien informado sobre factores que afectan al mundo del trabajo. Entre otros factores se encuentran los siguientes: cambios en mercados globales, revolución en tecnología, explosión en la informática, impacto de las nuevas generaciones, influencia del ambiente, desconfianza en las instituciones, reducción en el empleo, nuevas tendencias en el desarrollo del recurso humano, ética y actitudes en el trabajo.

Ante estos grandes desafíos es imperativo aplicar alternativas innovadoras. El camino es explorar nuevas oportunidades que aumenten la productividad y mejoren el clima de trabajo. Los retos entonces se convierten en oportunidades para estar listos para lo que traiga el futuro. Charles Darwin así lo predijo: “Sobrevive el que puede adaptarse a un ambiente cambiante. No es el más fuerte de la especie el que sobrevive, ni el más inteligente, sino el que mejor responda al CAMBIO”.

Es indispensable contar con el factor humano, para lograr esa renovación , el corazón de la empresa es la gente. Se reconoce la importancia de su participación y compromiso para la transformación. Se trata de acoplar las estrategias a la situación particular de cada organización — un plan hecho a la medida con la aportación de sus componentes: nuevos modelos para nuevos tiempos. Se necesita explorar ideas y prácticas respaldadas por planes de acción con miras a lograr mejor calidad de vida y un fortalecido futuro laboral.

Los grandes retos se afrontan con alternativas que requieren roles cambiantes para todos los que intervienen en los procesos de cambio. Se necesita elevar los niveles de madurez organizacional. El líder es determinante en un proceso de mejoramiento continuo. Se dice que el nuevo líder es una mezcla de carisma y modestia con habilidades para llegar a todos los niveles. El rol cambiante del líder se describe así:

• Visionario, planificador y negociador
• Iniciador de cambios
• Desarrollador de equipos de trabajo efectivos
• Guía del mejoramiento continuo del desempeño
• Mentor del apoderamiento
• Agente de alianzas, vínculos y enlaces.

Toda nuestra fuerza laboral debe responder con actitudes positivas. De todos se espera que estemos prestos para ser protagonistas visibles de la evolución necesaria y así mantener a las organizaciones y a sus recursos humanos viables y pujantes en continuo crecimiento. Ante este panorama, la responsabilidad ineludible de los líderes es mantener un clima de trabajo saludable, para un país próspero y fuerte.

Milagros Guzmán

Autora del libro: “El Líder ante el Cambio:
Explorando Rutas de Éxito en el Mundo del Trabajo”

En una investigación reciente en Estados Unidos, los empleados de los ‘cien mejores patronos’ de América indicaban que éstos eran los ‘mejores’ porque ofrecen más oportunidades de aprendizaje y desarrollo. En nuestro país, en una encuesta realizada por INPRO entre miles de supervisores, éstos indican que el factor que más los motiva a ellos a hacer un buen trabajo es que les ofrezcan oportunidades para su desarrollo y crecimiento. Es interesante señalar que a menor edad mayor es la importancia que le atribuyen a este factor.

Los Informes del Contralor sobre el Uso de Fondos Públicos para Capacitar y Adiestrar el Personal en el Servicio Público (marzo de 2005), y en los Municipios (abril de 2005) demuestran la necesidad de fortalecer esta función “para asegurar la efectividad y eficiencia en los servicios que se ofrecen a la ciudadanía”… Cerca de ciento veinte entidades encuestadas identificaron la escasez de fondos como la dificultad mayor en este campo. Llama la atención, sin embargo, que no todos los fondos asignados para este fin, fueron utilizados en los pasados años.

Tenemos unas observaciones sobre el uso de un instrumento tan útil y poderoso para elevar los niveles de motivación, productividad y servicio en las organizaciones.

Entre nuestras interrogantes se encuentran las siguientes:

1. ¿Qué representa la inversión en adiestramiento para el éxito de las organizaciones? ¿Se está evaluando su efectividad? ¿Se cumplen los objetivos? ¿Se da seguimiento? (Return-on-Investment).

2. ¿Estamos aplicando las técnicas más efectivas, los conocimientos probados y los mejores recursos disponibles?

3. De todo el conocimiento existente, ¿cuál es relevante y necesario para nuestra gente y para nuestra cultura de trabajo?

4. ¿Tenemos datos confiables sobre los distintos factores que inciden en el proceso para tomar decisiones y establecer normas y procedimientos efectivos?

5. ¿Contamos con personal técnico especializado en este campo con la visión y creatividad para manejar los programas?

6. ¿Estamos desarrollando los líderes para enfrentar los nuevos retos?

Algunas de estas preguntas pueden atenderse si logramos balance y armonía en aspectos tales como: necesidades, objetivos, contenido, participantes, instrumentos, inversión, y recursos de adiestradores, facilitadores y mentores. Es necesario aumentar y mejorar las múltiples alternativas en el campo del adiestramiento. Entre éstas podrían considerarse las siguientes para reducir el impacto presupuestario.

1. Aprovechar el expertise de personas próximas a jubilarse para agilizar la transferencia de conocimientos.

2. Ampliar oportunidades de rotación, readiestramiento, asignaciones especiales, compartir funciones, horarios flexibles, entre otras.

3. Desarrollar un ‘core’ de adiestradores, grupos que puedan servir de recursos sobre temas especializados e intercambiar servicios entre organizaciones.

4. Usar efectivamente la tecnología – adiestramiento a distancia, Internet, etc. – para llevar el conocimiento a un mayor número de personas.

5. Diseñar adiestramientos hechos a la medida (in-house) para beneficiar a más empleados y atender mejor las necesidades de la organización, o sea, traer el recurso a la ‘casa’.

6. Utilizar efectivamente orientaciones y adiestramientos que varias organizaciones públicas y privadas ofrecen sin costo alguno dirigidos tanto a la empresa pública como a la privada.

En fin, el adiestramiento es inversión para el futuro. Una buena inversión requiere que ‘estiremos’ el presupuesto para cumplir con la encomienda de mejorar los servicios que se prestan. Para mayor rendimiento, es importante crear un ambiente que valore el adquirir y compartir conocimientos y que estimule el desarrollo de responsabilidad personal para el aprendizaje continuo.

Referencias
Guzmán, Milagros (2004) El Líder ante el Cambio – Explorando Rutas de Éxito en el Mundo del Trabajo,
First Book Publishing, Puerto Rico.
Guzmán, Milagros (Segunda Edición 2009) Adiestramiento: Cambio, Transformación, Evolución.
First Book Publishing, Puerto Rico.
Guzmán, Milagros (Segunda Edición 2009) La Supervisión ante Nuevos Retos. (2nd ed.)
First Book Publishing, Puerto Rico.

Por: Carlos Andujar Rojas Ph.D.
Antonio Zapata Solá Ph.D.

Introducción:

La inteligencia emocional es un concepto que ha tomado mucho auge en los últimos 10 a 15 años. (Andujar, 2007).

Entre los diferentes estudios realizados el de Hunter & Hunter (1984) estima que el coeficiente intelectual explica alrededor de un 25% del desempeño en el trabajo y el otro 75% es explicado por otras variables que podrían estar relacionadas al concepto de inteligencia emocional. Los estudios señalan que el desarrollo de la inteligencia emocional lleva a la persona a conocerse a si misma, a manejar sus emociones, su capacidad de motivación, establecerse metas, identificar emociones en otras personas y como manejar sus relaciones interpersonales. Las empresas han identificado su practicabilidad en términos de que les permite conocer el nivel de habilidad de sus empleados para hacer frente y manejar los contratiempos, tolerar la presión de trabajo y lograr metas, un aspecto que la inteligencia congnitiva no incluye (Instituto Chileno de Inteligencia Emocional, 2003, citado en Cuevas, 2005 ). Según Frost (2003), el éxito de muchos proyectos organizacionales depende en gran medida del manejo efectivo de las emociones generadas por las personas involucradas. El poder desarrollar este concepto ayuda grandemente en las destrezas de un supervisor ya que lo ayuda a desarrollarse como persona, como líder y con sus supervisados.

¿Qué es inteligencia emocional?

Se define la inteligencia emocional como “aquel conocimiento y destreza social y emocional que influye en la habilidad para afrontar efectivamente las demandas del ambiente”.

Andújar (2002) la define como “una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de `monitoriarse´ uno (a) mismo (a), sus propios sentimientos y emociones, discriminar entre ellas y usar esta información para guiar los pensamientos y las acciones”.

Los Modelos de la Inteligencia Emocional

Daniel Goleman, una de las personas que más ha aportado al concepto de Inteligencia Emocional (IE), sustenta que la IE es el reflejo del potencial para desarrollar dominio sobre competencias emocionales. Las competencias emocionales son destrezas aprendidas que se practican en un ambiente de trabajo y su aplicación promueve la obtención de resultados excelentes en el desempeño laboral. Por ejemplo el manejo de conflictos descansa sobre habilidades en aspectos básicos de la inteligencia emocional.

El modelo inicial de Goleman contiene dos grandes categorías; las Competencias Personales, definidas como aquellas destrezas individuales para manejarse a sí mismos y las Competencias Sociales definidas como aquellas destrezas individuales que determinan cómo nos relacionamos con otros (Andújar, 2002).

El modelo de Inteligencia Emocional actual de Goleman mantiene las dimensiones de Competencias Personales y Competencias Sociales. Sin embargo, lo comprime a 20 subcompetencias.

Según Goleman (Goleman & Cherniss, 2005) el componente de Autoconocimiento, función de Reconocimiento, supone que las personas que dominen esta competencia poseen una capacidad de examinar y meditar sobre sus juicios y reacciones ante hechos o individuos (Valle, 2000). Este dominio contiene tres subcompetencias; 1) Conciencia Emocional de Sí mismo (conocimiento de las emociones propias), el que refleja la importancia de reconocer sus propios sentimientos y cómo éstos les afectan el desempeño. Las personas que han desarrollado esta competencia saben sus valores y los utilizan como guía en la toma de decisiones, saben qué sienten y por qué, además de comprender la relación entre la emoción experimentada, su pensamiento, su comportamiento y cómo ello influye en su rendimiento (Valle, 2000).

Precisión en auto evaluación, es la conciencia de las fortalezas y limitaciones que se poseen con el propósito de motivarse a buscar “feedback” y lograr aprender de los errores cometidos. Sabiendo dónde necesitan mejorar y complementándose con las fortalezas que otras personas que les rodean tengan. Según Valle (2000) las personas que han desarrollado esta competencia son sensibles a nuevos puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo de sí mismos; 3) Autoconfianza, es la certeza que se siente sobre las capacidades propias y la seguridad sobre la valía propia. Valle (2000) apunta que las personas que han desarrollado esta competencia expresan sus puntos de vista aunque no se sientan apoyados, son emprendedores y capaces de tomar decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y presiones.

Según Goleman (Goleman & Cherniss, 2005) el componente de Automanejo función de regulación, es la capacidad de administrar los estados internos, controlar los impulsos y parearlos con los recursos personales disponibles. Valle (2000) dice que es aquella capacidad de controlar los impulsos provocados por sentimientos conflictivos. Este componente contiene seis subcompetencias: Autocontrol, el cual a grandes rasgos implica la ausencia de distrés y afectos disruptivos, como por ejemplo interactuar con una persona hostil y no responder de la misma forma o tener situaciones difíciles y no renunciar por ello. Las personas que han desarrollado esta competencia se mantienen positivas y su pensamiento se mantiene imperturbable aún en momentos críticos (Valle, 2000).

La subcompetencia de Confiabilidad; que supone afirmar a otros sus valores, principios, intenciones y sentimientos actuando en corcordancia con ellos. Las personas que han desarrollado esta competencia actúan éticamente fundamentados en sus principios y admiten errores sin dejar de señalar acciones poco éticas de otros. La subcompetencia de Concienciación incluye ser disciplinado y escrupuloso atendiendo las responsabilidades. Se compara al concepto de ciudadanía organizacional. En aquellas personas que han desarrollado ésta se observa el cumplimiento de sus compromisos y promesas además de asumir responsabilidad por sus tareas (Valle, 2000).

La subcompetencia de Adaptabilidad, se refiere a la apertura de nuevos conocimientos, adaptarse a cómo operan los nuevos dejando atrás conocimientos obsoletos. Esta subcompetencia supone una capacidad de `resiliencia´ emocional (recuperación de las presiones del entorno) en la que permite mantenerse confortable con la ansiedad que produce la incertidumbre, y la búsqueda de alternativas creativas para alcanzar resultados. Las personas que dominan esta competencia manejan de manera flexible las múltiples demandas, reorganizan las prioridades sin dificultad y adaptan las respuestas y tácticas de acuerdo a las circunstancias (Valle, 2000).

La subcompetencia Orientación al logro, es aquella competencia que impele al éxito, se refiere al esfuerzo optimista continuo de mejorar el desempeño, innovar y plantearse metas retadoras, se refiere también a ser proactivos y persistentes ante circunstancias poco favorables, es operar basado en la esperanza del éxito. Valle (2000) especifica que las personas que dominan esta competencia se enfrentan a objetivos desafiantes, asumen riesgos calculados, buscan información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir mejores formas de llevar a cabo sus tareas.

La subcompetencia Iniciativa es aquella en la que se actúa voluntariamente sin necesidad de fuerzas externas cohersitivas. Regularmente significa tomar acción anticipatoriamente antes de que los problemas ocurran o tomar ventaja de las oportunidades antes de que sean reconocibles por otros, dicho de otro modo es la tendencia a ser proactivos más que reactivos ante las situaciones. Según Valle (2000) las personas que dominan esta competencia no dudan salirse de rutinas habituales cuando se presenta la oportunidad, cuando es necesario y movilizan a otros para que así lo hagan.

Según Goleman (Goleman & Cherniss, 2005) el componente de la Conciencia Social función de Reconocimiento es la capacidad de identificar el estado emocional de las personas y de los grupos. Incluye tres subcompetencias: Empatía; el estar alertas a las emociones, preocupaciones y necesidades de los otros. Una persona empática puede intuir el flujo emocional de otros mediante lenguaje corporal. Esta capacidad nace de nuestro autoconocimiento. Esta sensibilidad es crítica cuando nuestro desempeño se focaliza en la interacción con otros. Unas personas que dominan estas competencias, además de conocerse a sí mismas, escuchan detenida y sensiblemente sentimientos y necesidades ajenas, además de comprender el punto de vista del otro y utilizarlo para ayudarle.

Una de esas competencias se refiere a Influenciar en otros, se refiere a manejar efectivamente las emociones de otras personas y poder ser persuasivos. Ello implica la capacidad de percibir la emoción en las reacciones de los otros y adaptar sus propias respuestas emocionales para dirigir la interacción hacia la mejor dirección. Por otro lado, requiere autenticidad en la intención ya que ha de anteponer las metas colectivas a los intereses individuales de no ser así se convertiría en un acto de manipulación. Valle (2000) señala que las personas que desarrollan esta competencia utilizan presentaciones muy precisas y arreglan hechos sobresalientes para exponer eficazmente sus opiniones además de utilizar estrategias indirectas para conseguir el apoyo de otros y el consenso del grupo. Esta competencia es parte de la esencia del liderazgo.

Otra competencia muy importante es la de Comunicación. Conlleva la efectividad en intercambiar información emocional con apertura, afrontar los asuntos difíciles de manera directa, escuchar abierta y atentamente, promover la comunicación abierta en la que permanece receptivo tanto a las malas como las buenas noticias. Esta competencia en particular es el reflejo del componente de Automanejo y la subcompetencia de Empatía. Supone según Valle (2000) la capacidad de enviar mensajes claros y convincentes en el que los interlocutores intentan entenderse.

El Liderazgo Visionario, es aquella competencia que resume una variedad de destrezas personales que inspiran a otros a trabajar hacia el cumplimiento de las metas comunes. Es la capacidad de articular y originar el entusiasmo hacia las visiones y misiones compartidas implementándolas según la necesidad y guiando el desempeño de otros a tenor con éstas. Por otro lado, esta competencia implica dirigir dando el ejemplo de un tono emocional adecuado. Mientras más positivo sea el estilo del líder más positivos y cooperadores son los miembros del grupo.

La competencia de Colaboración y Trabajo en Equipo; depende intrínsecamente de la inteligencia emocional colectiva. El estado emocional prevaleciente, bueno o malo tiende a compartirse entre los miembros del equipo. El estado de ánimo positivo del líder promueve la efectividad y la retención del (la) trabajador (a). En aquellos equipos donde se practica el trabajo colaborativo aumenta su probabilidad de obtener el éxito grupal. Valle (2000) indica que las personas que dominan esta competencia equilibran entre el centramiento de la tarea con atención a las relaciones, promueven un clima de amistad y cooperación, alientan las oportunidades de colaboración y comparten planes, información y los recursos.

Tabla 1

Modelo de Competencias Emocionales  (Chernis y Goleman 2001).

Nota. Tomado de El Líder y la Inteligencia Emocional  por  Dr. Carlos Andujar (2007).

Estudios e Investigaciones

Los estudios sobre inteligencia emocional indican que al identificarla afectivamente se permite de manera oportuna conocer las capacidades que un (a) candidato (a) debe poseer para cada categoría de puestos de la empresa y en la medida en que correspondan estas capacidades a posiciones organizacionales estratégicas, mayor relevancia adquiere auscultar las competencias emocionales de dicho (a) candidato (a). Los mismos autores sostienen que en la medida que un (a) supervisor (a) tenga sólida destreza de empatía con sus empleados (as), podrá entender y atender las necesidades de sus supervisados.

Un estudio realizado por Murray (1998) en 500 organizaciones del mundo revelaron que aquellos participantes que obtuvieron altos puntajes en la medición de su inteligencia emocional ascendieron a los niveles más altos de sus corporaciones.

Estudios empíricos demuestran que la inteligencia emocional es un mejor predictor de éxito que el cociente intelectual (Luthans, 2002). Por ejemplo, Spencer (2005), demostró que los programas de capacitación basados en el desarrollo de la inteligencia emocional muestran un incremento de 19 % en la productividad de los trabajadores. En la compañía multinacional de comunicaciones AT&T, los empleados más productivos poseían destrezas sociales adecuadas a pesar de que sus posiciones y preparación académica era altamente técnica (Luthans, 2002). Por otro lado, se encontró que excelentes ejecutivos en términos de productividad fracasaron no por falta de habilidad técnica sino por destrezas sociales inadecuadas.

Estudios en Puerto Rico sobre la inteligencia emocional

En Puerto Rico se han realizado investigaciones que se aproximan al estudio de la IE a partir del 1999 (Andújar, 2002). Entre ellos podemos destacar la de Valle (2000), la cual se sustentó en el modelo inicial de Goleman y atendió el desarrollo y validez de un cuestionario. El Inventario de Inteligencia Emocional primera versión en el 2003, Inferencias de la validez y confiabilidad de una versión corta del Inventario de Inteligencia Emocional (Andújar, 2002), Posteriormente el Dr. Andújar revisó el instrumento psicométrico Inventario de Inteligencia Emocional primera versión en el 2002. De éste se validó una versión corta del Inventario de Inteligencia Emocional constituida por 20 reactivos (Andújar, 2005). El cual se sustenta del Modelo actual de Goleman. Este instrumento cumple con las estimaciones de validez y confiabilidad recomendadas en las teorías modernas de medición.

También se llevó un estudio comparativo de perfiles de inteligencia emocional en estudiantes de universidades públicas y privadas (Andújar, Zapata & Rivera, 2004), y el Desarrollo y validación del cuestionario de inteligencia emocional (Feliciano, Mañón, Rodríguez, Torres & Rosario 2004).

En el 2005 se llevó a cabo una investigación como requisito de un programa de maestría en psicología organizacional donde se estudió La Relación entre el Acoso Moral y Algunas Variables de Inteligencia Emocional (Cuevas, M. Rivera, A .Zapata., 2005). Se llevó a cabo un estudio de validación de las inferencias de la Escala de Acoso Moral y Psicológico por Parte de Jefes y Compañeros de Trabajo en una muestra de empleados de la región norte de Puerto Rico. (Andujar, Zapata y Cruz, (2007).